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专题：第20届中国保险创新论坛
12月17日金融一线消息，以“融创共生”为主题的第20届中国保险创新论坛暨第20届中国保险创新大奖颁奖盛典今日在常州举行。论坛主席、保险文化杂志社社长张迎宾为论坛致辞。
张迎宾指出，未来的赢家，将不再是销售最多保单的公司，而是最懂得客户、最能管理风险、最能整合生态的“生命服务伙伴”。保险业破局的关键，在于我们能否有勇气用熊彼特的魄力去自我颠覆，用德鲁克的智慧去系统布局，并用克里斯坦森的警醒去双轨前行。
张迎宾 论坛主席、保险文化杂志社社长
以下是张迎宾的致辞全文：
尊敬的魏主席、罗会长，各位保险界的朋友，以及来自医康养行业的朋友，各位来宾，各位同仁：
大家上午好！
非常感谢大家参加我们一年一度的保险创新论坛，这个论坛从2006年开始，已有20年，是由保险产品创新论坛、保险文化与品牌创新论坛、保险康养产业创新论坛合并而来。这三个论坛有一个共同点，那就是创新。
今天我与各位共同探讨以下保险行业的创新问题，这是一个关乎我们行业未来的重要话题。在当前这种监管环境下，其实谈创新有点尴尬，所以我的主题叫“保险业创新的窘境与对策”，我们将尝试借助三位管理学巨匠——熊彼特、德鲁克和克里斯坦森的智慧，来为我们当下的困惑寻找答案。我先抛砖引玉，后面有更多的专家精彩分享。
我们身处何处？
我想，在座的每一位都能感受到，我们正身处一个时代的十字路口。
一方面，是汹涌而来的浪潮：人工智能、大数据、物联网，这些技术不再是遥远的名词，而是正在重塑我们业务逻辑的现实力量。我们的客户也变了，他们不再满足于一张标准化的、冷冰冰的保单，他们需要的是个性化、场景化、甚至即时的保障服务。更不用说，那些手握数据和流量的科技巨头、新兴平台，正虎视眈眈地准备跨界进入我们的赛道。腾讯、蚂蚁金服、比亚迪已经进来了。
而另一方面，是我们保险业数百年沉淀下来的“稳健基因”。我们崇尚审慎、注重风控、流程严谨。这种基因让我们穿越了无数经济周期，但也让我们在面对颠覆性创新时，显得有些步履蹒跚。
当“求新”的渴望与“求稳”的本能激烈碰撞，这，就是我们今天必须直面的——保险业的创新窘境。
三位巨匠，三面棱镜
如何破解这个困局？我认为，答案不在于追逐最新的技术名词，而在于回归管理的本质。今天，我想请大家和我一起，借助三位管理巨匠的智慧，用三面不同的棱镜来审视我们的创新之路。
第一面棱镜，是约瑟夫·熊彼特。他告诉我们，创新的本质是“创造性破坏”。它不是改良，而是推倒重来，是用新的生产方式淘汰旧的。
第二面棱镜，是彼得·德鲁克。这位现代管理学之父认为，创新不是灵光一闪，而是一项“有组织的、系统化的工作”。它需要纪律，需要方法论。
第三面棱镜，是克莱顿·克里斯坦森。他著名的“颠覆性创新”理论，精准地描述了为什么那些管理良好的大公司，常常会在行业变革中轰然倒塌。
熊彼特告诉我们创新“是什么”，德鲁克告诉我们创新“怎么做”，而克里斯坦森则警示我们创新“会死在哪里”。这三者，构成了我们今天思考的完整框架。
保险业创新的三大窘境
窘境一：熊彼特的“创造性破坏”之痛。
熊彼特认为，资本主义的本质就是不断从内部革新经济结构，即“破坏旧结构，创造新结构”。这对保险业意味着什么？
在寿险领域，我们传统的代理人模式，是建立在高佣金、深度人际关系和复杂产品之上的。而今天，基于大数据的精准定价、AI智能核保，以及线上化的简单产品组合，这也正满足了一些客户对“简单灵活”的即时保障需求。正在“破坏”这个旧结构。这不仅是渠道的冲击，更是对整个价值链的重构。
在财险领域，UBI车险，也就是基于使用量的保险，就是典型的创造性破坏。它打破了“从车”基于历史数据的静态定价，转向“从人”的基于实时数据的动态风险定价。更进一步的，当自动驾驶技术成熟，个人车险的需求可能会被彻底颠覆。这同样是一场深刻的破坏。
这种“破坏”的痛点在于，它直接冲击了我们现有的利润中心、组织架构和核心能力。放弃成熟的、盈利的业务，去拥抱一个不确定的未来，这需要巨大的战略勇气。
窘境二：德鲁克的“有组织的创新”之难。
德鲁克说，创新是可以被管理的。他提出了几个关键原则：比如，要“有目的地、有组织地寻找创新机会”；要“始于衡量，终于绩效”。
这恰恰是我们的难点。我们很多保险公司的创新，更像是一种“应激反应”，零碎的，局部的，而不是系统性行动。
比如寿险领域，我们看到了人口老龄化的趋势，客户对高端医疗、健康管理与养老服务的需求，我们的产品、服务、渠道却很难系统性匹配。我们的组织架构里，有没有专门的医疗健康养老数据管理部门？有没有跨医学、保险、数据科学的复合型人才梯队？有的公司可能已经有了，有的公司还没有。我们的绩效考核体系，是鼓励代理人去卖一个复杂的产品，还是鼓励他们帮助客户改善健康指标，从而降低理赔率？
在财险领域，我们看到了物联网带来的防灾减损机会，但我们有专门的团队去研究传感器数据，并将其转化为核保和定价模型吗？我们的创新投入，是持续的战略预算，还是看天吃饭的零散支出？
德鲁克的理论像一面镜子，照出了我们创新“组织能力”的缺失。我们缺乏一个将创新想法转化为商业成果的、可靠的“生产流水线”。
窘境三：克里斯坦森的“颠覆性创新”之困。
克里斯坦森的理论核心是：那些专注于服务主流客户、追求更高利润的“优秀”公司，往往会忽视那些在低端市场或新市场出现的、看似不起眼的技术或商业模式，最终被这些“颠覆者”淘汰。
这个困境在保险业体现得淋漓尽致。
在寿险，我们主流客户是中高收入人群，我们为他们提供终身寿险、年金等复杂高价值产品。而那些颠覆者，可能正在用小额、短期、场景化的保险服务那些我们曾经看不起的“低端”客户。他们先从边缘切入，建立品牌和流量，再逐步向上侵蚀我们的核心市场。
在财险，我们专注于为个人车主和企业客户提供全面的保险方案。而颠覆者可能从某个极细分的场景切入，比如“外卖骑手意外险”“宠物医疗保险”“手机碎屏险”。这些产品单均保费低，看似“不赚钱”，但它们聚集了海量用户，掌握了精准的场景数据，最终可能构建一个我们无法进入的生态系统。众安保险的很多保险产品都很便宜，有的只有几毛钱，但他们去年保费334亿，位居财险公司第8位。
克里斯坦森的困境在于，我们的“优秀”本身，就是阻碍我们看见未来的最大盲区。我们现有的流程、文化和利润模型，都在系统性地排斥颠覆性创新。
破局之道：三大对策，系统应对
面对这三大窘境，其实三位大师既指出了问题，也给了我们解药的线索。我认为，破局之道在于系统性地实施三大对策。
对策一：拥抱熊彼特——主动自我革命。
与其被动等待被别人“创造性破坏”，不如我们自己成为那个“破坏者”。这需要一种战略决断力。
在寿险，我们要敢于投资和孵化去中介化的数字平台，哪怕它会短期冲击我们的代理人渠道。我们要探索将保险与医疗健康养老服务深度融合，构建“保险+医康养”的生态比环，从“事后赔付”转向“事前管理”，创造全新的价值主张，提供全生命周期的健康与财富管理。
在财险，我们必须投入到车联网和自动驾驶的研究中，主动定义未来的车险产品。同时，要大力发展物联网保险，从简单的风险转移者，升级为客户的风险管理顾问，通过技术帮助他们预防风险，这才是真正的护城河。
自我革命是痛苦的，但这是通往未来的唯一船票。
对策二：践行德鲁克——构建创新系统。
我们必须把创新从“偶然的艺术”变成“必然的科学”。
具体怎么做？我建议：
1．成立创新部门，设立首席创新官，赋予他独立的预算和跨部门的协调权力。
2．建立创新孵化器，为有潜力的创新项目提供资源、空间和容错机制。
3．改革KPI考核体系，不仅要看短期保费和利润，更要看客户价值、数据资产和生态布局等长期指标。为创新业务设定“客户价值，市场验证、学习速度”等指标。
4．建立创新文化， 打造学习型组织，鼓励跨界合作，引进科技、医疗、消费等领域的人才，让思想的火花在内部碰撞。
只有建立一个强大的创新“操作系统”，好的想法才能源源不断地涌现并落地生根。
对策三：学习克里斯坦森——实施“双轨创新”。
这是应对颠覆性创新最经典、最有效的策略。我们要在组织内部，开辟出两条并行的轨道。
A轨，是我们的“主业保卫战”，是守成者。它负责优化现有产品、服务好主流客户、提升运营效率，确保我们今天的现金流和利润。这个轨道要的是精益求精，是稳健运营。
B轨，是我们的“未来突击队”，是颠覆者。它要独立运作，拥有不同的文化、流程和考核标准。它的任务只有一个：探索颠覆性机会，攻击低端市场和新市场，用最快的速度、最低的成本去试错。
寿险的B轨，可以是一个独立的互联网保险品牌，专门研究非客户的保险需求。
财险的B轨，可以是一个科技公司，专门研发基于AI的智能定损和风险预测模型。
A轨和B轨要相互隔离，但资源上要相互支持。用A轨的利润，去滋养B轨的成长；用B轨的洞察，去反哺A轨的转型。
总结与展望
各位同仁，保险业的创新窘境，本质上是工业时代的线性思维与数字时代的生态思维之间的激烈碰撞。
熊彼特的“创造性破坏”是时代浪潮，德鲁克的“有组织的创新”是航行罗盘，而克里斯坦森的“颠覆性创新”则是冰山预警。
破局的关键，在于我们能否有勇气用熊彼特的魄力去自我颠覆，用德鲁克的智慧去系统布局，并用克里斯坦森的警醒去双轨前行。
未来的赢家，将不再是销售最多保单的公司，而是最懂得客户、最能管理风险、最能整合生态的“生命服务伙伴”。
这条路充满挑战，但也是保险业回归保障本源、实现价值重生的唯一通途。让我们一起，穿越这片创新的窘境，共同迎接属于保险业的下一个黄金时代！
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